Każdy zna swoje ścieżki przeglądowe
Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Zielonogórskim pokazują, że koszty służb UR wynoszą średnio 5% obrotu badanych firm, stosunek czasu poświęconego na prace planowe i reaktywne wynosi 60 do 40 na niekorzyść planowanych operacji. Główne czynniki wpływające na produktywność, to przede wszystkim stan techniczny maszyn, niskie kwalifikacje pracowników oraz brak narzędzi motywujących służby utrzymania ruchu.
W Lafarge na najmniejszej kopalni – żwirowni eksploatującej materiał koparką czerpakową, produkcja roczna wynosi ok. 200 tys. ton i zatrudnia na pierwszej zmianie 7 osób. Struktura UR wygląda tam następująco: kierownik żwirowni jest również kierownikiem UR, sztygar mechaniczny lub elektryczny, oprócz prowadzenia zmiany produkcyjnej, jest również inspektorem UR, a pomocnik operatora koparki i operator zakładu przeróbczego są wizytatorami w UR. Wizytator jest bezpośrednio na linii produkcyjnej i wykonuje kilka rodzajów przeglądów w postaci tzw. ścieżek przeglądowych. Przegląd urządzeń odbywa się w kilu etapach: przeglądy codzienne na ruchu i postoju – wizytator, jako osoba, która pracuje z tymi urządzeniami codziennie jest w stanie zdiagnozować nawet najmniejsze odchylenia od normy, wykonuje przeglądy tygodniowe i miesięczne – każde z nich są bardziej rozbudowane i wnikliwe. Ma on za zadanie stwierdzić niezgodności i ustalić co odbiega od normy zaznaczając tę informację dla inspektora UR, który rozpoczyna proces naprawczy. Inspektor UR ma swoje własne ścieżki przeglądowe, obejmujące kwestie inżynierskie i bardziej skomplikowane operacje. Jego głównym zadaniem jest przygotowywani zleceń – przyporządkowuje on zasoby ludzkie, materiałowe i sprzętowe oraz określa koszty, jakie będą ponoszone na naprawę, po czym zwraca się o akceptację kosztów do kierownika UR odpowiedzialnego za zarządzanie budżetem. To kierownik UR decyduje o postojach i remontach. Z jego przeglądów również powstają adnotacje, z których przygotowuje się zalecenia i naprawy. Tak na bardzo małej lokalizacji i przy bardzo niewielkiej ilości osób udaje się zorganizować sprawny system UR.
NIE MOŻNA ZRAZIĆ PRACOWNIKÓW
W całym procesie UR bardzo istotne jest to, że jeżeli współpracujemy z ludźmi i prosimy ich o to, aby zgłaszali wszelkie awarie i problemy, po czym nie realizujemy napraw lub proces naprawy trwa zbyt długo, to demotywujemy pracownika i zniechęcamy go do dalszej współpracy. Możemy mieć nowoczesne systemy monitorujące UR, ale to zaangażowanie ludzi jest tutaj kluczowe.
