Podstawą podejścia jest rozwiązanie problemów/podejmowanie wyzwań w oparciu o cykl PDCA. A kartą projektu jest kartka o formacie A3 – „Arkusz A3”. Niezależnie, czy zajmujemy się budową nowej hali produkcyjnej, czy naprawą wiertarki – założenie jest jedno: ”jeśli nie potrafisz opowiedzieć, zaprezentować swojego projektu, przedstawiając wszystkie potrzebne informacje na karcie A3, to... nie wiesz o czym mówisz”.

Na cykl PDCA, którego twórcą był William Edwards Deming, składają się fazy:

PLAN (PLANOWANIE):
Proces ustalenia celu oraz zrozumienia sytuacji obecnej. W fazie tej planujemy także kolejne kroki procesu poznawczego.

EKSPERYMENTOWANIE (DO):
Proces wielokrotnych eksperymentów, których celem jest sprawdzanie naszych propozycji rozwiązań oraz ich wpływu na otoczenie.

STUDIOWANIE (CHECK):
Analizujemy w tej fazie czy wyniki eksperymentów są zgodne
z założeniami i dlaczego. Studiujemy tez cały proces poznawczy
i wyciągamy wnioski co można było zrobić inaczej – skuteczniej.

STANDARYZACJA I ROZPOWSZECHNIANIE (ACT):
Jeżeli nasze działania przyniosły efekt – efektywnie dzielimy się rozwiązaniem w organizacji tak, by inni też mogli je zastosować. Jeżeli nie – planujemy proces od nowa, z poprawkami wynikającymi z doświadczeń przeprowadzonego procesu PDCA.

Grzechy główne na początek:

Zaczynasz cykl PDCA z rozwiązaniem problemu w głowie lub cel zawiera rozwiązanie problemu.

W takim wypadku cykl PDCA nie będzie analizą i eksperymentowaniem, a próbą udowodnienia że nasze rozwiązanie jest poprawne. Przykład: „Jak najlepiej zamontować klimatyzator” – tak zdefiniowany problem spowoduje ze nie zastanowimy się, czy ogóle klimatyzator jest potrzebny, i czy rozwiąże problem.

PDCA nie zawiera żadnych danych lub faktów.

„Nie wiem (ale się dowiem)” – to powinno być nasze motto w cyklu PDCA. Odpowiedź „nie wiem” jest jak najbardziej pożądana. Zakłada ona, że na bazie faktów i danych się dowiemy gdzie leży źródło problemu, zamiast wygłaszać niesprawdzone i niepoparte niczym teorie, które mogą doprowadzić nas do błędnych wniosków. Przykład: Ile, Twoim zdaniem, spada więcej deszczu w Londynie niż w Barcelonie w ciągu roku(%)? Ile to jest wg Ciebie? (odpowiedź to wynik działania = 1157/89). Twoja opinia różniła się od rzeczywistości (pomiarów)? Jak myślisz, dlaczego?

Ktoś w Grupie rozwiązującej problem mówi: “to musi być…” lub “musimy…”

Nie używamy takich stwierdzeń, gdyż one po pierwsze mogą „pod przymusem” odwieść nas od odszukania przyczyny źródłowej – poprzez forsowanie rozwiązań. A po drugie my nic nie musimy – to liczby, fakty i eksperymenty i gemba powinny nas poprowadzić. Pamiętaj – nie marnuj czasu na szukanie wymówek i ograniczeń ukrytych w słowach „musimy czy możemy”, ale skup się na tym co powinieneś zrobić.

Myślisz, że rozwiązanie jest zbyt proste.

Sprawdź, przetestuj! Nie ma co odkrywać Ameryki. Lean to proste, bezinwestycyjne rozwiązania.

Myślisz, że cykl PDCA będzie trwał zbyt długo.

Cykl PDCA może być dynamiczny, ale z pewnością zajmie trochę czasu. Lepiej jednak poświecić ten czas i zapomnieć o problemie aniżeli za chwilę znów pchać puste taczki.

Myślisz, ze TWÓJ problem nie potrzebuje cyklu PDCA.

Wszystkie problemy, jeżeli mają być rozwiązane efektywnie, powinny przejść cykl PDCA. Jednym z przykładów jest popularny w wielu firmach „System sugestii pracowniczych.” Spotkałeś się z nim? Jakie są Twoje wrażenia? Działa? No właśnie!. Niby prosty problem – i łatwe rozwiązanie – postawić skrzynkę (fizyczną czy mailową), gdzie pracownicy będą zgłaszać pomysły; wyznaczyć premie i już!. Są firmy – także w Polsce, gdzie sprawdza się to świetnie.

Planowanie (Plan) – zrozum, gdzie jesteś

Planowanie to najważniejsza część cyklu PDCA. Stanowi o jego efektywności. Niejednokrotnie rozwiązując problemy pomijamy fazę dogłębnego zrozumienia problemu jaki chcemy rozwiązać. Efektem jest wdrożenie działań, które albo nie działają albo rozwiązują nie ten problem, który powinny.

Przykład negatywny 1: Chcemy podnieść wydajność linii produkcyjnej. W tym celu bez analizy problemu i sytuacji obecnej wybieramy sobie za cel ograniczenie czasu przezbrojeń. Zabieramy się do pracy i w wyniku naszych mozolnych działań ograniczamy czas przezbrojeń o 80%. Sukces? Niekoniecznie! Obniżenie czasu trwania przezbrojeń, nawet tak znacząco, może w ogóle nie poprawić wydajności. Stać się tak może, gdyż:

linia i tak nie będzie pracować po przezbrojeniu, bo będzie oczekiwać na części, surowce, plan produkcji, pracowników,

przezbrojenia były niewiele znaczącymi postojami w porównaniu do innych (np. awarie),

zostaje zakupiona inna maszyna lub wdrożony inny produkt, gdzie przezbrojenie będzie wyglądać zupełnie inaczej.

Mimo naszego trudu wpływ nawet działającego rozwiązania na nasz problem (wydajność) może być niewielki lub żaden jeżeli pominiemy fazę PLAN.

Przykład negatywny 2: W biurze, gdzie pracują nasi pracownicy jest gorąco. Podejmujemy więc decyzję o zakupie klimatyzatora. Uważamy problem za rozwiązany! Może się jednak okazać, że stało się inaczej a nawet, że problem się powiększył. Jak to możliwe?:

klimatyzator może być za głośny – bardziej przeszkadzać w pracy niż wysoka temperatura,

klimatyzator może być umiejscowiony nieodpowiednio – jednym osobom będzie za zimno innym za ciepło.

Okazać się więc może, że nawet najdroższy klimatyzator pozostanie nieużywany, ponieważ nie przeprowadziliśmy fazy PLAN.

Albert Einstein powiedział: „gdybym miał godzinę na rozwiązanie problemu, 55 minut poświeciłbym na jego definiowanie, a 5 na szukanie rozwiązań.” I na tym polega faza PLAN. Ważne, aby:

Zdefiniować problem

Rozbić problem na mniejsze czynniki

Ustalić cele niosące poprawę

Dotrzeć do przyczyny źródłowej

Opracować kilka możliwych środków zaradczych

Cały artykuł dostępny w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane 2-3/2018. Zamów prenumerate na przyszły rok.