W bieżącym roku Górażdże także obchodzą jubileusz – 20-lecie prywatyzacji. Które wydarzenia z tego okresu szczególnie pan pamięta?

Dzień tzw. prywatyzacji był dużym przełomem rozpoczynającym nową epokę w historii zakładu. Stało się to dokładnie 22 lipca 1993 roku – belgijski koncern CBR zakupił akcje Górażdży.
Następnym tak ważnym wydarzeniem była decyzja o budowie Grupy. Trudno byłoby wskazać konkretną datę, ponieważ był to proces, który zajął wiele lat i właściwie wciąż jest niedokończony.
Prócz rozbudowywania Cementowni Górażdże zaczęliśmy inwestować również w całą branżę cementową w Polsce – kupować inne cementownie, restrukturyzować je bądź zamykać. Podjęliśmy także decyzję o stworzeniu linii biznesowej ,,beton towarowy”, która cały czas jest sukcesywnie modyfikowana, oraz linii produkcji kruszyw – obecnie Górażdże mogą wyprodukować ponad 6 mln ton kruszyw rocznie.
Na pewno ważnym wydarzeniem były pierwsze certyfikaty ISO – dziś rzecz oczywista, występująca w nawet małych firmach, natomiast w drugiej połowie lat 90. – niezwykle rzadka. Jako pierwsi w branży uzyskaliśmy certyfikat 9000, dotyczący zarządzania jakością.
Reasumując: najpierw zbudowaliśmy silne Górażdże, później silną Grupę Górażdże w Polsce, a teraz tworzymy silną grupę HeidelbergCement. Myślę, że to najważniejsze wydarzenia, które miały miejsce w ciągu ostatnich 20 lat.

A jeżeli porównać zdolność produkcyjną Górażdży dziś i tę sprzed 20 lat?

Teoretyczna zdolność produkcyjna zakładu Górażdże, wybudowanego w drugiej połowie lat 70., zaprojektowana była na 2 miliony 400 tys. ton cementu rocznie. Dziś, przez inwestycje kapitałowe i przejęcia innych cementowni oraz wzrost możliwości produkcyjnych, możemy bez najmniejszego problemu wyprodukować 5 mln ton cementu. Znacznie zwiększyła się również produktywność. Wtedy zatrudnialiśmy 2800 osób, a obecnie w Grupie Górażdże, mogącej – jak wspomniałem – wyprodukować 5 mln ton cementu, 6 mln ton kruszyw i 2 mln metrów sześciennych betonu, łącznie ze wszystkimi służbami serwisowymi zatrudniamy 1300 osób. Wykorzystuje się dziś inne narzędzia i mechanizmy, procedury oraz inny sposób organizacji pracy.
Do Górażdży nowoczesność przyszła w końcówce lat 70., kiedy zainwestowano w najnowocześniejsze technologie. Była to dobra decyzja, dzięki której mogliśmy utrzymać pozycję lidera na rynku cementowym w Polsce. Nadal jesteśmy w czołówce, choć przyznam, że utrzymanie tej pozycji jest niezwykle trudne. Wszystkie polskie cementownie są bardzo nowoczesne, więc konkurowanie po stronie produkcji jest niełatwe.

Czy 20 lat temu wyobrażał pan sobie, że branża cementowa pójdzie w takim kierunku?

Nie, moja wyobraźnia chyba nie była aż tak bogata, natomiast byłem pewny, że zmierzamy do gospodarki wolnorynkowej i byłem na to gotowy. Zanim zostałem szefem Górażdży, odpowiadałem m.in. za eksport, więc miałem rozeznanie na zagranicznych rynkach i zdawałem sobie sprawę z tego, że czeka nas konkurencja. Już wtedy wiedziałem, że aby wygrać, trzeba być najlepszym, mieć dobry produkt i kontrolować koszty. Nie jestem zaskoczony tym, co się stało i w jakim kierunku poszedł rozwój przemysłu cementowego, natomiast wówczas nie potrafiłem tego zdefiniować.
 
Szczytowy moment produkcji cementu w Polsce nastąpił w roku 2011, kiedy branża wyprodukowała blisko 19 mln ton. Czy szacuje pan, że w przyszłości uda się powtórzyć ten wynik?

Ten rok zakończy się nie najlepiej – sprzedamy ok. 14 mln ton cementu. Zakładam, iż w przyszłym nastąpi nieznaczne odbicie, choć obecnie nie wiem, jak duże. W perspektywie najbliższych 3-4 lat powinniśmy powrócić natomiast do poziomu 18-19 mln, bo w Polsce jest bardzo dużo do zrobienia. Cieszy mnie korzystnie podzielony budżet unijny na lata 2012-2020 – będzie to olbrzymi zastrzyk finansowy. Jeżeli w strefie Unii Europejskiej przyjdzie ożywienie gospodarcze, to i w Polsce nastąpi boom inwestycyjny, zostaną dokończone rozpoczęte projekty, głównie dotyczące infrastruktury drogowej, sieci połączeń kolejowych, elektrowni oraz mieszkań, których wciąż brakuje.
Jestem przekonany, że dla takiego kraju jak Polska 19 mln ton cementu to realny wynik, szczególnie, jeżeli chcemy się rozwijać.

Jakie w związku z tym cele stawia pan sobie na najbliższe lata?

W biznesie najważniejsze jest zarabianie pieniędzy na tym, co się robi. Dlatego cele, które stawiam sobie w dłuższej perspektywie, to obniżanie kosztów działalności oraz poprawa efektywności zarządzania zasobami, aby utrzymać marżę produktową.
Równie ważne są cele dodatkowe, takie jak ewolucja Grupy poprzez wzmocnienie linii kruszyw i betonu.
Kolejny cel wynika z rozwoju rynku. Mam na myśli zrozumienie potrzeb klienta, zarówno dotyczących produktu, jak i obsługi. Przykładowo: jeden klient chce mieć dostawę o 6 rano, inny o 19 – musimy dostosować się do tego i dostarczyć we właściwym czasie produkt o oczekiwanej jakości. Aktualnie stawiam więc na zdefiniowanie indywidualnych potrzeb i ich realizowanie, ponieważ produkować potrafią wszyscy, natomiast dużo trudniejszym zadaniem jest sprostanie indywidualnym oczekiwaniom klienta.

Rozmawiali: Sabina Szewczyk, Adam Grzeszczuk

Fot.: Górażdże Cement S.A.

Zobacz także: Wykorzystaliśmy szansę cz. I

 Jak zamówić prenumeratę czasopisma drukowaną/elektroniczną