W sukcesji kluczowym słowem jest „moment”. Niekiedy zdarza się tak, że myśl o sukcesji dojrzewa we właścicielu nawet przez parę nawet lat, ale nie jest komunikowana, i nagle pojawia się jego oczekiwanie, że organizacja będzie gotowa do zmian u steru. Właściciel na tym etapie dojrzał do myśli o przekazaniu władzy, ale firma nie ma jeszcze takiej gotowości i pojawiają się wyzwania. Niechęć do strategicznego zaplanowania sukcesji jest charakterystyczna dla właścicieli, którzy od wczesnej młodości budowali firmę, mieli w niej kontrolę nad większością procesów, dla których organizacja jest kolejnym, niekiedy ukochanym dzieckiem.

Krytyczna chwila – wybór następcy

Skuteczny proces sukcesji musi wiązać się z przekazaniem doświadczeń, wiedzy, uprawnień decyzyjnych i formalnych oraz praw własności. Wstępny, kluczowy krok to wybór następcy – to jest jedna z tych krytycznych chwil. Tutaj może się okazać, że osoba „namaszczona” przez właściciela lub uznawana za jedynego właściwego kandydata, wcale nie chce w tym procesie uczestniczyć, albo nie jest optymalnym kandydatem do przejęcia sterów.

Dlatego planując sukcesję, należy sobie przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie o kryteria jej sukcesu. Czy będzie to zachowanie lub nawet poprawienie dobrych relacji w rodzinie właściciela? Czy poprawienie zyskowności firmy lub jej wzrost? Czy może sukcesem minimalnym jest po prostu utrzymanie kontroli nad firmą przez rodzinę? Innymi słowy – co jest dla nas ważne w przekazywaniu władzy w firmie? Na co jesteśmy gotowi, co jest konieczne, na jakie ustępstwa jesteśmy gotowi pójść? Czy nie będziemy chcieli wrócić w przypadku rozminięcia się naszych oczekiwań z rzeczywistością? Tutaj dobrym rozwiązaniem jest formalne umiejscowienie ustępującego przedsiębiorcy w taki sposób, by jego doświadczenie nadal mogło służyć firmie, żeby nie czuł się całkowicie wyłączony, także po to, by uniknąć spektakularnych odejść i powrotów.

Wybór następcy w firmach rodzinnych wpływa na cały system. Tutaj mogą pojawić się niesnaski, projekcje, niespełnione oczekiwania, a nawet otworzyć się rany z przeszłości. Przedsiębiorcy często ograniczają sobie sami wybór, próbując przekształcić swoje „indywidualne marzenie” w „zbiorowe marzenie rodziny”, które nie zawsze jest najlepszym sposobem maksymalizacji wartości firmy w dłuższym okresie. Okazuje się, że sukcesja między pierwszym pokoleniem (założycielem i właścicielem firmy) a drugim jest najtrudniejsza; kolejne (między drugim a trzecim pokoleniem i dalsze) są już dużo łatwiejsze – zarówno ze względu na mniejszy ładunek emocjonalny związany z odejściem właściciela-założyciela, jak i na to, że starsze wiekiem firmy są zwykle rozwinięte, okrzepłe i zatrudniające więcej zewnętrznych pracowników. Tymczasem polskie firmy rodzinne jeszcze w ogromnej większości (98%)² pozostają w rękach właścicieli i założycieli, więc czeka je przejście przez ten pierwszy, najtrudniejszy proces.

Udana sukcesja Base Group – case study

Konstruktywny przebieg procesu sukcesji wydaje się zależeć najbardziej od dwóch czynników: faktycznej woli ustąpienia przez właściciela oraz dostępności następcy, zapewniającego sukces sukcesji według określonych wcześniej kryteriów. Przykładem udanej sukcesji, gdzie zadbano o wymienione niżej czynniki, może być przypadek Base Group³.

Historia Base Group odzwierciedla historie wielu polskich firm rodzinnych, gdzie zakres działalności zmieniał się na przestrzeni lat, by w pewnym momencie wykrystalizować się i skoncentrować na jednej z gałęzi. W 1990 roku Barbara Sergot-Golędzinowska założyła Base Promotion Service, która importowała gadżety z Europy Zachodniej. Firma dynamicznie się rozwijała i dwanaście lat później poszerzyła działalność o produkcję metalową. Niemała tu rola męża pani Barbary, Jana, z wykształcenia inżyniera mechanika.

Zauważmy tutaj typową i znaną wielu z nas sytuację: jeden z członków rodziny zakłada firmę, nazwa jej jest związana z nazwiskiem założyciela, a profil działalności wynika z zainteresowań tej osoby lub nawet z przypadku. Potem organizacja włącza do swojej struktury działalność zgodną z profilem kolejnego członka rodziny po to, by podążyć w dłuższym okresie za obszarem najbardziej korzystnym dla rodziny.

W 2011 roku struktura firmy została uporządkowana – artykuły reklamowe przeniesione zostały pod egidę innej spółki, a produkcja metalowa odbywała się w spółce, która zmieniła swoją nazwę na Base Group. Aktualnie firma zajmuje się przede wszystkim wykonawstwem konstrukcji przemysłowych⁴. Specjalizuje się w tradycyjnym i zrobotyzowanym spawaniu aluminium, stali nierdzewnej i stali czarnej. Głównymi klientami są organizacje z Europy Północnej i Zachodniej, a także z Polski, z sektorów HVAC, morskiego, offshore, kolejowego, energetycznego, spożywczego i innych. Base Group zajmuje się całym procesem tworzenia konstrukcji przemysłowych wysokiej jakości, od przygotowania i cięcia materiału, przez obróbkę i prace spawalnicze po montaż. Poprawność eksploatacji konstrukcji, zgodnie z zaprojektowanym przeznaczeniem, zapewniana jest poprzez nieustanną kontrolę projektu. Procesy są kontrolowane przez międzynarodowego i europejskiego inżyniera spawalnika oraz kierownika kontroli jakości. Kontrola przebiega od etapu wyceny, doboru materiałów podstawowych i dodatkowych, doboru personelu spawalniczego, doboru sprzętu, doboru technologii wytwarzania, kończąc na zapewnieniu właściwej kontroli końcowego produktu.

Historia sukcesji w tej firmie jest inspirująca i interesująca. Dla założycieli bardzo ważne było, aby firma pozostała w rękach rodziny. Jednak rozwój biznesu został powierzony nie ich dziecku, ale zięciowi. Obecny prezes, Jakub Kaszuba, pracował w Szwajcarii w bankowości korporacyjnej. Nie był więc, w przeciwieństwie do wielu innych sukcesorów w firmach rodzinnych, związany wcześniej z przedsiębiorstwem, a nawet z branżą. Jednocześnie można powiedzieć, że właściciele połączyli w procesie sukcesji dwa wątki: przekazanie sterów komuś z rodziny, a jednocześnie osobie z zewnątrz – menedżerowi o europejskich horyzontach i przyzwyczajeniach.

Proces sukcesji był rozłożony w czasie i zaplanowany na wiele lat. Pan Jakub na początku został przewodniczącym rady nadzorczej Base Group i odwiedzał Polskę przy okazji posiedzeń rady kilka razy w ciągu roku. Polsko-szwajcarska spółka Wartmann Base, zajmująca się produkcją konstrukcji aluminiowych dla energetyki wysokonapięciowej, powstawała również przy jego udziale. Można więc zauważyć, że wprowadzenie nowego prezesa nie było „rzutem na głęboką wodę”, ale stopniowo poznawał przedsiębiorstwo, zajmując się kolejnymi obszarami. W 2014 roku, gdy wraz z żoną wrócili do Polski, pan Jakub zaangażował się już w pełni w firmę, stając się odpowiedzialnym za sprzedaż. Zasadnicze zmiany przyniósł 2014 rok, wówczas Jakub i jego żona Michalina wrócili do Polski, wtedy też przyszły prezes zaangażował się w pełni w działalność firmy teściów. Z początku był odpowiedzialny za obszar sprzedaży, a w 2016 roku objął stanowisko prezesa zarządu. Przekazywanie sterów było powolne; z perspektywy czasu najważniejsze było budowanie zaufania między dotychczasowymi właścicielami a panem Jakubem, oparte nie tylko na rozwijaniu relacji, ale także na szczegółowo opracowanych dokumentach. Pomocna była otwartość w dyskusjach dotyczących wszystkich aspektów prowadzenia firmy.

Oczywiście, mimo takiego przygotowania, nie obyło się bez wyzwań. Dla nowego prezesa świat polskich firm rodzinnych był kompletną nowością, diametralnie różną od świata zagranicznych korporacji finansowych. Ponadto p. Jakub, świadomy swojego dobrego przygotowania finansowego i strategicznego, jednocześnie zdawał sobie sprawę z braków w wykształceniu technicznym – uczęszczał więc na studia podyplomowe, nauczył się rysunku technicznego, a z jego relacji wynika, że autentycznie polubił techniczny świat metalu i konstrukcji przemysłowych.

Kolejne zderzenie dotyczyło podejścia do prowadzenia firmy, związanego również z różnicami międzypokoleniowymi. Dla nowego prezesa twarde rozdzielenie czasu dla firmy i życia prywatnego jest priorytetem, co nie zawsze spotyka się ze zrozumieniem starszego pokolenia. Jednak pan Jakub uważa, że taki podział sprzyja nie tylko ochronie życia rodzinnego, ale także zwiększeniu efektywności pracy w organizacji. Konieczne okazało się także ustalenie i zdefiniowanie zasad współpracy z kluczowymi, wieloletnimi pracownikami firmy. Dla nich zmiana prezesa i związana z tym zmiana podejścia do pewnych aspektów działalności była ogromna. Pomogła tu jednak szczera wymiana zdań, która odbywała się także w trakcie kilku sesji warsztatowych zorganizowanych z pomocą zewnętrznej firmy.

Styl zarządzania, jak to często bywa w przypadku sukcesji, był tym, co najbardziej zmieniło się wraz z nastaniem nowego prezesa. Początkowo był uważany za niezwykle wymagającego i zarządzającego twardą ręką – bo wymagał i egzekwował. Zamiast podejmowania decyzji samodzielnie, więcej obowiązków i tematów jest teraz delegowanych. Pan Jakub oczekuje tym samym przejęcia odpowiedzialności przez pracowników i większego angażowania się w pracę firmy; według niego, rozwój pracowników nie może się wydarzyć bez ich zwiększonego udziału w zarządzaniu. Ponadto przy postępującej specjalizacji na wszystkich etapach procesu, fizycznie niemożliwa jest kompetencja jednej osoby, wystarczająca do podejmowania wszystkich kluczowych decyzji. Ta zmiana nie mogła odbyć się bez wdrożenia nowych metodyk: zarządzania przez cele, systemu premiowego, w którym doceniana jest samodzielność i Lean Management.

W firmie działającej na tak dynamicznym rynku zawsze jest co robić. Dla pana Jakuba kluczowe jest teraz zwiększenie liczby klientów – tuż obok rozbudowy oferty firmy (i opracowania własnej grupy produktowej, nie tylko działania w oparciu o zamówienia od klientów). Jej rozwój jest priorytetem dla prezesa i już się dzieje – przychody rok do roku wzrosły o 40%, tym samym konieczna okazała się budowa nowej hali. Skrócenie czasu realizacji zamówień poprzez wdrożenie Quick Response Manufacturing jest kolejnym celem prezesa.

A co z założycielami? Cały czas wykorzystywane jest ich cenne doświadczenie biznesowe, mają wpływ na kwestie strategiczne. Pani Barbara pełni rolę przewodniczącej rady nadzorczej i bywa w firmie raz w tygodniu. Pan Jan prowadzi projekty strategiczne, aktualnie przede wszystkim rozbudowę nowych hal produkcyjnych.

Sukces sukcesji – kluczowe czynniki

Brzmi to wszystko cukierkowo? A może pojawia się myśl: to duża firma, w małej nie mogłoby to tak wyglądać? Wymieńmy zatem na koniec kluczowe czynniki sukcesu sukcesji, niezależnie od tego, w jakiej firmie ma się odbyć:

•    Ustalenie kryteriów sukcesu.

•    Gotowość dotychczasowych właścicieli.

•    Wyłonienie kompetentnego, realizującego kryteria sukcesu sukcesora.

•    Ustalenie planu B – co zrobić, jeśli potencjalny sukcesor nie będzie gotowy przejąć sterów.

•    Jasne zdefiniowanie zasad przeprowadzenia procesu sukcesji.

•    Przygotowanie wieloletniego procesu ze stopniowym przejmowaniem obszarów zamiast „skoku na głęboką wodę”.

•    Otwarta komunikacja, zbudowanie zaufania między oboma stronami (tutaj niekiedy przydaje się pomoc psychologa, z której korzystano na przykład przy sukcesji firmy VOX.

•    Wypracowanie sposobu komunikacji zmian i sposobu współpracy z kluczowymi pracownikami firmy.
   

  ***

Czy sukcesja przeprowadzona według tych kryteriów na pewno się uda? Nie ma stuprocentowej recepty na sukces, ale zadbanie o powyższe czynniki nie zaszkodzi – zwłaszcza, że przekazanie władzy czeka w pewnym momencie każdego założyciela czy właściciela firmy rodzinnej. Warto zadbać o to, by odbyło się ono z korzyścią i dla rodziny, i dla organizacji.

Przypisy

¹ Surdej, A., Wach, K. Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji. Difin SA, Warszawa: 2010.

² Solska, J. Przejmowanie firm po rodzicach bywa problemem. Polityka, 27 kwietnia 2017.

³ https://www.pwc.pl/pl/publikacje/2018/nextgenstudy2018.html

⁴ http://www.basemetal.eu/, dostęp 24 kwietnia 2019.
 

Artykuł został również opublikowany w nr 2/2019 magazynu Surowce i Maszyny Budowlane.