W listopadzie minionego roku w należącym do Mitsubishi Heavy Industries serwisie internetowym SPECTRA pojawił się artykuł o znamiennym tytule „Wschód spotyka się z Zachodem: Czego zachodni managerowie mogą nauczyć się od swoich japońskich kolegów” (tłum. własne). Autor publikacji, Keith Breene, wynosi w niej pod niebiosa japoński system zarządzania „Kaizen” z założenia polegający na nieustannym doskonaleniu. Wymaga on od pracowników ciągłego wprowadzania niewielkich zmian, mających na celu redukcję marnotrawstwa i zwiększenie efektywności. Dla firm takich jak Toyota, Nestle czy Canon, Kaizen jest jednym z filarów modelu biznesowego. Amerykański gigant Lockheed Martin wykorzystuje japoński model w zarządzaniu zasobami, by zmniejszyć koszty produkcji, stany magazynowe oraz czas realizacji zamówień i nie jest w tym osamotniony. Firm, które zdecydowały się na implementację modelu Kaizen w swoich fabrykach jest tyle, co piasku na Saharze. Nie sposób również zliczyć fachowych publikacji, które powstały na jego temat. Eksperci dopatrują się w nim źródeł sukcesu japońskiej gospodarki w latach 1950 – 1990, kiedy eksport tamtejszych dóbr wzrósł o 130 proc. — Japoński styl zarządzania oznacza zdrowy, szybki i transparentny proces podejmowania decyzji, oparty o perspektywiczne spojrzenie, a nie szybki zysk. Skupia się na harmonii pomiędzy pracownikami, klientami i całymi społecznościami — pisze Keith Breene. Jak to wygląda w praktyce? Pracownicy hali produkcyjnej, odpowiedzialni są nie tylko za realizację monotonnych i z góry określonych zadań, lecz również za ciągłe doskonalanie procesów produkcyjnych i rozwiązywanie bieżących problemów.

W czasach świetności modelu Kaizen tacy pracownicy wiązali się z firmą na całe życie, otrzymując od niej gwarancję dożywotniego zatrudnienia, co przekładało się na poziom ich zaangażowania i siłę więzi z pracodawcą. Japońskie Eldorado skończyło się wraz z pęknięciem bańki gospodarczej. Zmuszeni do redukcji kosztów producenci postanowili szukać oszczędności wśród personelu zakładów produkcyjnych porzucając dotychczasową praktykę dożywotniego wiązania się z pracownikami i obsypywania ich licznymi benefitami na rzecz tańszej obsługi złożonej z tymczasowych zespołów. Na efekty nie trzeba było długo czekać, jednak co więcej, obrana przez producentów strategia długofalowo okazała się toksyczna dla osławionego modelu Kaizen, który wyzuty z zastępów lojalnych, angażujących się rzemieślników zaczął psuć się od środka. Ostatecznie jego blask przyćmiła seria skandali z udziałem takich firm jak Kobe Steel Ltd., Mitsubishi Materials Corp. czy Subaru Corp. Cieszące się dotychczas nienaganną reputacją japońskie przedsiębiorstwa znalazły się w ogniu krytyki po tym, gdy na światło dzienne wyszły informacje o licznych manipulacjach przy kontroli jakości.